Es gibt viele Hebel, die KMU benutzen können, um erfolgreich zu sein – zum Beispiel Innovation. Der grösste Hebel ist aber das Personalmanagement. Eine internationale Meta-Analyse auf Basis von Daten von über 18’000 KMU weltweit zeigt: Wer in Menschen investiert, wirtschaftet erfolgreicher – besonders dort, wo Ressourcen knapp sind.

Es gibt eine «Zufriedenheitsrendite»
Aus der Forschung und der Praxis ist auch bekannt, dass erfolgswirksame HR-Invesitionen psychologische Grundbedürfnisse befriedigen, und sie müssen das auch. Denn nur dort, wo Menschen weitestgehend autonom handeln können, sie ihre Wirkung erleben und Zugehörigkeit spüren, entsteht eine Zufriedenheitsrendite. Die äussert sich in mehr Produktivität und Kreativität – etwas, das uns die KI so nicht bieten kann.

Eine Metaanalyse, ebenfalls durchgeführt in Zusammenarbeit mit Isabella Hatak vom KMU-Institut der HSG, zeigt noch etwas: Die Analyse von Studien mit insgesamt 6,7 Millionen Personen aus 82 Ländern attestiert Unternehmerinnen und Unternehmern zwar nicht weniger, sondern eher mehr Stress, aber ihre Arbeit befriedigt ihre Grundbedürfnisse stärker. Die Metaanalyse hat entsprechend höhere Zufriedenheitswerte bei ihnen im Vergleich zu Angestellten nachgewiesen.

Was heisst das nun für KMU? Sie können das Arbeitsumfeld für ihre Mitarbeitenden so gestalten, dass es die motivierenden Qualitäten des Unternehmertums aufgreift. Es geht dabei um drei Grundbedürfnisse. Das sind erstens Handlungsspielräume. Flexibilität ist kein «Nice to have», sondern ein Produktivitätsfaktor. Wo Menschen mitentscheiden können, steigen Engagement, Produktivität und Zufriedenheit. Das gilt auch ohne Homeoffice-Funktion, denn Autonomie heisst Wahlfreiheit – Mitspracherecht, Schichttausch und vieles mehr. KMU schaffen das besonders gut in Form von kurzen Wegen, geringer Formalisierung und einem pragmatisch-unternehmerischen Arbeitsalltag.

Zweitens geht es um das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, das gestärkt werden kann. Das gilt gerade auch im Zuge der weltweiten Vernetzung; mit ihr wächst gleichzeitig die Einsamkeit. Obwohl wir uns näher sind als je zuvor, sind wir auch so einsam wie noch nie. Das stellt ein Gesundheitsrisiko dar. Umgekehrt bedeutet das: Wer am Arbeitsplatz Zugehörigkeit erlebt – vertrauensbasierte Führung, gemeinsame Ziele, ein Klima des Aufeinander-Achtens – bleibt länger und fehlt weniger, leistet mehr und ist eben auch zufriedener.

Für KMU heisst das: alltägliche soziale Verbindungen statt Event-Management – Rituale, Zuhören, Verlässlichkeit, ehrliche Wertschätzung. Das wirkt nachhaltig, weil Menschen Resonanz brauchen. Sie fühlen sich dann gesehen, gehört und gemeint.

Intrinsische Motivation und Zufriedenheit – was heisst das für KMU?
‍Das dritte Grundbedürfnis ist das nach Wirksamkeit. Menschen wollen spüren, dass sie etwas gut können, sie wollen dazulernen und ihre Wirkung entfalten können. Kompetenz ist keine Talentfrage, sondern eine nach dem Zusammenspiel von Können, Aufgabe und Rückmeldung. (Selbst-)Wirksamkeit befördert die intrinsische Motivation und Zufriedenheit – Stabilisatoren, die den KMU in Zeiten der Unsicherheit als Wettbewerbsvorteil dienen.
Eng mit «Was bewirke ich?» ist «Wem dient meine Arbeit?» verknüpft, und damit die Sinnstiftung. Sinn ist psychologischer Kraftstoff. Die jüngere Generation fordert klar, was alle fühlen: Arbeit soll Sinn stiften.

KMU haben hier einen strukturellen Vorteil: Sie sind ergebnisnah. Wirkung wird schneller sichtbar, spürbarer. Praktisch heisst das: Aufgaben sollten so gestaltet werden, dass sie fordern, aber nicht überfordern. Auch Rückmeldung ist wichtig, da sie den Fortschritt sichtbar macht. Ein gutes Instrument dafür ist generationenübergreifendes Mentoring.

Drei Fragen an Isabella Hatak

«Prävention beginnt im System – nicht im Yogaraum»

Was sollten KMU tun, um der steigenden Zahl an Burnouts und psychischen Problemen entgegenzutreten, auch rund um die klassischen Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements?
‍Bei Burnouts und psychischen Erkrankungen stellen wir oft die falsche Frage: «Wie reparieren wir den Menschen?». Christina Maslach, die die Burnout-Forschung seit den 1970er-Jahren geprägt hat, warnt genau vor diesem Reflex: Unternehmen investieren gern in Yoga, Resilienztrainings und Obstkörbe – aber Burnout entsteht meist dort, wo Job und Person nicht mehr zusammenpassen. Das sogenannte «Areas-of-work-life»-(AW)Modell zeigt sechs Risikofelder, wo ein Mismatch (Nicht-Passung) das Risiko für ein Burnout steigert: zu hohe Arbeitslast, zu wenig Handlungsspielraum, fehlende Anerkennung, problematische Teamdynamik, erlebte Unfairness und Werte-Konflikte. Burnout besteht nicht nur aus Erschöpfung, sondern auch aus Zynismus und sinkender Wirksamkeit. Gerade Zynismus ist oft ein systemisches Warnsignal. Für KMU heisst das: weniger Wellness, mehr Arbeitsgestaltung. Konkrete Umsetzungsvorschläge sind: Arbeitslast klären, Entscheidungsspielräume erhöhen, Anerkennung konkret machen, Konflikte aktiv bearbeiten, Regeln transparent gestalten und Sinn nicht als Floskel verwenden. Prävention beginnt im System – nicht im Yogaraum.

Gibt es empirische Daten zur Arbeitszufriedenheit und deren Entwicklung? Wie sehen die aus?
Ja, es gibt aktuelle internationale Daten. Eine Erhebung von Gallup International zeigt: 65 Prozent der arbeitenden Menschen weltweit sind mit ihrer Arbeit zufrieden, nur 17 Prozent nicht. Bemerkenswert ist die Stabilität dieser Zahlen – trotz Pandemie, Krieg und wirtschaftlicher Unsicherheit. Besonders interessant: Bildung und Einkommen sind die stärksten Prädiktoren für Zufriedenheit. Alter und Geschlecht spielen eine deutlich geringere Rolle. Das relativiert viele hitzige Generationendebatten. Kurz gesagt: Arbeit bleibt für die Mehrheit ein Stabilitätsanker – selbst in einer zunehmend instabilen Welt.

Unterscheiden sich die Bedürfnisse der Generation Z tatsächlich von denen anderer, oder ist es vielmehr eine Frage des beruflichen und privaten Lebensabschnitts? Wiederholt sich also das Phämomen mit den nachrückenden Generationen und ist nicht wirklich ein «Gen-Z-Thema», das so gerne bemüht wird?
‍Ich würde die Unterschiede zwischen den Generationen nicht überzeichnen. Eine Metaanalyse von rund 20 Studien mit fast 20’000 Beschäftigten zeigt nur geringe und inkonsistente Unterschiede in Arbeitswerten zwischen Generationen. Oft wirken eher unsere Stereotype über Generationen als reale Differenzen. Was sich verändert hat, ist die Klarheit der Bedürfnisartikulation. Jüngere Mitarbeitende sprechen sehr offen über ihre Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenzentwicklung und sozialer Eingebundenheit. Studien zu jungen «Professionals» zeigen zusätzlich einen starken Wunsch nach Purpose, also Sinn. Die Generation Z ist also nicht grundsätzlich anders – sie formuliert Bedürfnisse nur klarer und selbstbewusster. Das ist weniger ein Generationsproblem als eine Gestaltungsaufgabe. Wenn Arbeit Handlungsspielraum bietet, Entwicklung ermöglicht, Zugehörigkeit stärkt und Sinn vermittelt, profitieren davon alle Generationen. Für KMU ist das keine Bedrohung, sondern eine Chance.

Zu Professorin Dr.in Isabella Hatak
Sie ist Professorin für Management von kleinen und mittleren Unternehmen an der HSG und Co-Direktorin des Instituts für KMU und Unternehmertum (KMU-HSG). Zudem leitet sie als akademische Direktorin das Diplomprogramm Intensivstudium KMU (DAS in Führung und Management von KMU) an der Universität St.Gallen. Sie ist akademisch zertifizierte systemische Coachin, Personalentwicklerin und Organisationsberaterin sowie zertifizierte Integrative Health Coachin.
Das E-Paper der Kampagne wurde ebenfalls im Online-Kiosk ISSUU veröffentlicht und ist unter diesem Link zu finden.

www.kmu.unisg.ch