In einer Fussballkabine sitzen 25 Spieler, die alle dasselbe wollen: spielen. Aber nur elf dürfen. «Letztlich hast du in der Kabine 25 Konkurrenten», sagt Lukas Görtler. Wer hier eine Führungsrolle übernimmt, leitet keine harmonische Gruppe, sondern ein Team mit einem eingebauten Interessenkonflikt. Genau das macht den Captain des FC St.Gallen zu einem interessanten Gesprächspartner für alle, die in Unternehmen Teams führen.

Der 32-jährige Bamberger spielt seit Juli 2019 beim FCSG und ist längst zu einer Identifikationsfigur geworden. Die Fans rufen ihm im Stadion «Fussballgott» zu. Trotz Angeboten aus der Heimat hat er seinen Vertrag bei Grün-Weiss bereits zweimal verlängert – ein Zeichen seiner Verbundenheit, das ihm hoch angerechnet wird. Im Mai führte er die Mannschaft als Captain zum lang ersehnten Cupsieg. Doch Görtlers Interessen reichen weit über den Fussball hinaus. Er denkt über seine Rolle im Team ebenso nach wie über die Verankerung des Vereins in der Region.

Eine Frage beschäftigt ihn dabei besonders: Was macht gute Führung aus? Zu diesem Thema hielt er am 14. St.Galler Leadership-Tag des Instituts für Führung und Personalmanagement der HSG (IFPM-HSG) seine erste Keynote. Eingeladen hatte ihn Institutsdirektorin Heike Bruch, die ihn als ihren «Lieblingsfussballer» vorstellte. Im neuen Podcast «Energy Sparks – Der St.Galler Leadership Podcast» vertiefte Bruch das Gespräch mit Görtler. Die Folge erschien am 5. November.

Dass Görtler zu einer Führungsfigur gereift ist, hat eine Vorgeschichte. Als junger Spieler habe er nach dem Training oft geweint, erzählt er. Er setzte sich selbst stark unter Druck, wollte keine Fehler machen und war entsprechend verkrampft. Auch schwierige Phasen und schlechte Presse nach verlorenen Spielen gehören zu seinen Erfahrungen. Für ihn ist genau das Teil des Rüstzeugs eines Captains: Wer selbst durch solche Situationen gegangen ist, kann besser nachvollziehen, wie sich ein Teamkollege in einer Krise fühlt.

Prinzip 1: Verbundenheit

Görtlers erstes Prinzip klingt einfach, ist im Alltag aber wohl das anspruchsvollste: «Das Wir steht vor dem Ich.» Talent ohne Teamgeist bringe wenig, sagt er. In einer Mannschaft, in der jeder um seinen Platz kämpft, erfordert das vor allem mentale Disziplin. Man müsse sich bewusst davon lösen, dem Kollegen eine schlechte Leistung zu wünschen, nur damit man selbst zum Zug komme.
Görtler stellt dafür eine einfache Frage ins Zentrum, die für ihn stets leitend war: Was gebe ich ins System hinein? Nicht: Was bekomme ich? Wer so denkt, orientiert sich am eigenen Beitrag zum gemeinsamen Ergebnis und stärkt damit die Gruppe.

Besonders deutlich zeigt sich dieses Prinzip, wenn jemand Neues zur Mannschaft stösst. «Neulinge im Team stehen unter dem Generalverdacht, einem Spielzeit zu nehmen», beobachtet Görtler. Für den Neuen ist das eine schwierige Ausgangslage: Er spürt die Skepsis, bevor er den ersten Ball berührt hat. Für die Mannschaft ist es ebenfalls ein Risiko, denn ein verunsicherter Spieler kann sein Potenzial kaum ausschöpfen. Hier sieht Görtler den Captain in der Pflicht. Er kann dem Neuling von Anfang an signalisieren, dass er willkommen ist.

Wie viel ein solches Signal bewirken kann, hat Görtler selbst erlebt. Als er zum FC Utrecht wechselte, erhielt er am Tag vor seinem ersten Training eine Nachricht vom Captain. Dieser habe schon viel von ihm gehört und sei überzeugt, dass er gut in die Mannschaft passe. Eine kleine Geste, die bei Görtler viel auslöste: «Sofort war meine Angst vor dem Start im neuen Team ein Stück kleiner.» Er hat sich diese Erfahrung gemerkt und heisst heute beim FC St.Gallen jeden Neuzugang persönlich willkommen.

Zur Verbundenheit gehört für ihn auch, Sprachbarrieren abzubauen. In Profikabinen treffen Spieler aus unterschiedlichsten Sprachräumen aufeinander. Von Feindschaft zwischen den Sprachgruppen zu sprechen, wäre übertrieben, sagt Görtler. Doch wenn niemand Brücken baut, bleiben die Gruppen oft unter sich. Er erzählt in diesem Zusammenhang von seiner anfänglich schwierigen Beziehung zum Teamkollegen Jérémy Guillemenot.

Görtler begann deshalb, Französisch zu lernen, um sich mit ihm und den anderen französischsprachigen Mitspielern zumindest ansatzweise in ihrer Sprache unterhalten zu können. Perfekt sei sein Französisch nicht. Aber die Kollegen hätten gespürt, dass er sich bemühe – und genau darauf komme es an. Wer mehr miteinander spricht, versteht sich besser. Viele Konflikte lassen sich so entschärfen, bevor sie überhaupt eskalieren.

Was das für Unternehmen heisst: Die ersten Wochen einer neuen Mitarbeiterin oder eines neuen Mitarbeiters entscheiden mit darüber, ob die Person als Verstärkung oder als Bedrohung wahrgenommen wird. Onboarding ist deshalb keine HR-Checkliste, sondern eine Führungsaufgabe. Manchmal genügt dafür ein einziger Satz der richtigen Person. Und in Teams mit unterschiedlichen Sprachhintergründen ist die Bereitschaft, einige Sätze in der Sprache des Gegenübers zu lernen, eine unterschätzte Investition.

Prinzip 2: Shared Leadership

Führung bedeutet für Lukas Görtler mehr, als Leistung einzufordern. Es gehe darum, andere zu fördern und zu motivieren, damit ihr eigener Antrieb sie trägt. Dass eine einzelne Person diese Verantwortung nicht allein stemmen kann, weiss er aus eigener Erfahrung: «Ich kann da wirklich aus guter Erfahrung sprechen, weil ich es auch ein paar Jahre falsch gemacht habe.» Sein Denken damals: «Ich bin Kapitän, ich muss die Sachen alle selbst erledigen und alles auf meine Schultern nehmen.» Dazu kam die Überzeugung, manches besser zu können als andere – etwa die Ansprache vor der Mannschaft.

Shared Leadership bedeutet für ihn deshalb, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen und andere zu motivieren, selbst Führungsfiguren zu werden. Wenn Führung an einer einzigen Person hängt, entstehen zwei Probleme, die Görtler erlebt hat. Erstens Abhängigkeit: Wer übernimmt, wenn der Captain verletzt ist? Zweitens Passivität: «Alle haben gedacht: Ja, der Lukas, der macht schon.»
Viele Führungskräfte scheuen das Abgeben von Verantwortung, weil sie Kontrollverlust fürchten. Görtler sieht darin vor allem eine Chance. Wer Verantwortung teilt, zeigt Vertrauen – und bekommt es zurück. Heute mache es ihm «mega Spass», andere zu motivieren, Aufgaben zu übernehmen. Er gewinne dadurch nicht nur Vertrauen, sondern vor allem viel mehr Enthusiasmus und Engagement seiner Mitspieler. Ein Team, in dem mehrere Personen Führungsverantwortung übernehmen, ist robuster als eines, das nur auf eine Stimme hört.

Wie das konkret funktioniert, zeigt ein Ritual, das Görtler den «Kapitänsmoment» nennt. Kurz vor dem Anpfiff bilden die Spieler einen Kreis, und traditionell richtet der Captain die letzten motivierenden Worte an die Mannschaft. Irgendwann habe er sich überlegt, dass es für die anderen ziemlich langweilig sein müsse, immer ihm zuzuhören. Und er merkte noch etwas: «Wenn ich die Jungs versucht habe zu motivieren, habe ich eigentlich immer mich am meisten motiviert.» Daraus zog er den Schluss, dass jeder für das, was er selbst ausspricht, am härtesten kämpft. Heute sagt er einem Mitspieler: «Heute hältst du im Kreis die Ansprache.» So kommen verschiedene Spieler zu Wort – und sind danach oft die Motiviertesten der ganzen Mannschaft. Der Captain verzichtet auf seinen Auftritt und gewinnt dafür eine zusätzliche Führungsstimme.

Was das für Unternehmen heisst: Lukas Görtler richtet seine Botschaft ausdrücklich auch an Unternehmerinnen und Führungskräfte: nicht nur den Kapitänsmoment abzugeben, sondern auch einmal wichtige Termine und wichtige Ansprachen. Wer Verantwortung delegiert, sollte sie tatsächlich abgeben und nicht beim ersten Fehler wieder an sich ziehen. Und wer in jeder Sitzung selbst das Schlusswort spricht, sollte sich fragen, wem er damit die Bühne nimmt.

Prinzip 3: Erfolge feiern

Früher, erzählt Görtler im Podcast, habe man im Fussball nach einem Sieg einen Kasten Bier im Mannschaftsbus aufgemacht. Mit der zunehmenden Professionalisierung des Sports sei diese Kultur weitgehend verschwunden. Was geblieben sei, ist oft nur der Blick auf das nächste Spiel.

Der FCSG-Captain hält dagegen: Auch kleine Erfolge müssten bewusst gewürdigt werden, sonst werde Gewinnen zur faden Normalität. Dabei gehe es nicht erst um Titel oder grosse Meilensteine, sondern ebenso um die Zwischenschritte auf dem Weg dorthin. Görtler kennt die Falle aus eigener Erfahrung. Er sei Fussballprofi geworden, um Spass zu haben und um zu gewinnen. Mit der Zeit habe sich das verschoben, hin zu: «Ich darf keine Fehler machen und ja nicht verlieren.» Ein Sieg habe sich dadurch «viel mehr als Pflicht angefühlt» statt als Freude. Im Fussball ist Erfolg einfach messbar: drei Punkte am Wochenende oder keine. In einem Unternehmen gebe es andere Kennzahlen, das Prinzip bleibe dasselbe.

Wie das aussehen kann, zeigt ein Ritual des Trainerteams um Enno Maassen. Seit der vorletzten Saison stellt sich die Mannschaft nach jedem Sieg vor der Fankurve zum Foto auf. Das Bild kommt an die Wand direkt vor dem Kabineneingang. «Sie erinnert an die positiven Emotionen und daran, dass wir nicht spielen, um nicht zu verlieren, sondern um zu gewinnen.» Aufhängen dürfen das Bild jeweils die zwei Spieler, die sich besonders verdient gemacht haben. Es sind bewusst nicht einfach die Torschützen. Manchmal ist es einer, der wochenlang auf der Bank sass, viele Enttäuschungen wegstecken musste und trotzdem engagiert blieb. Gewürdigt wird dann nicht nur das letzte Spiel, sondern dass er die letzten drei, vier Wochen vorbildlich war. Für Görtler ist das «ein extra Tool, nochmal eine Portion Wertschätzung zu geben». Heike Bruch hat beobachtet, wie Spieler das Foto teils mit zitternden Händen aufhängen, während die ganze Mannschaft jubelt.

Dahinter steckt eine grundsätzliche Überzeugung zur Motivation: Nur wenn die Arbeit Freude macht, bleibt der Antrieb über eine ganze Saison erhalten. Ein Satz von Jürgen Klopp begleitet Görtler dabei: «Die Lust aufs Gewinnen muss grösser sein als die Angst, zu verlieren.»

Wer Erfolge feiert, nährt diese Lust. Wer sie bloss abhakt, lässt der Angst mehr Raum. Daraus ergibt sich ein Perspektivenwechsel, den Görtler in seiner Keynote auf den Punkt brachte: «Schwierige Situationen und Spiele sind nicht in erster Linie eine Prüfung, sondern ein Privileg!» Wer ein Spitzenspiel als Chance statt als Bedrohung betrachtet, geht anders auf den Platz. Dass diese Haltung auch Titel bringt, sieht Görtler im Cupsieg bestätigt: Nach zwei verlorenen Finals zeige der Erfolg, dass es durchaus zu einem guten Ergebnis führen könne, «den Druck zu minimieren, den Spass zu erhöhen, die Leidenschaft in den Vordergrund zu rücken».

Was das für Unternehmen heisst: Wer nur Jahresziele feiert, feiert einmal im Jahr. Zwischenziele sichtbar zu machen und zu würdigen, hält die Energie auch bei längeren Projekten hoch. Dafür braucht es nicht zwingend ein Fest. Oft genügt es, eine Leistung vor dem Team ausdrücklich anzuerkennen. Und zwar nicht nur jene derjenigen, die den Abschluss gemacht haben, sondern auch der Menschen, die im Hintergrund die Arbeit geleistet haben.

Prinzip 4: Energie ist ansteckend

Wie belastend Druck sein kann, hat Görtler als junger Spieler selbst erfahren. In seinen ersten Profijahren sei Fussball mehr Job als Leidenschaft gewesen. Irgendwann habe er sich gesagt: «Ich habe doch nicht 20 Jahre meines Lebens alles daran gesetzt, Fussballprofi zu werden, um dann mit der Angst aufs Spielfeld zu gehen, keinen Fehler machen zu dürfen. Das macht doch alles keinen Sinn.» Seine Antwort: den Stressfaktor Druck herausnehmen, alles etwas leichter sehen und mit mehr Freude auf den Platz gehen. Dann sei er automatisch bereiter, Energie ins System zu geben.

Daraus ist ein kleines Ritual entstanden. Jedes Mal, wenn er auf den Platz läuft, lacht er einmal – manchmal äusserlich, manchmal innerlich. «Das macht immer was mit mir.» Manchmal verfliege der ganze Druck, manchmal sei er noch da, aber alles werde etwas leichter. Den Trick nutzt er auch in schwierigen Phasen eines Spiels. Hat er zwei, drei Fehler gemacht und das Gefühl, er dürfe jetzt keinen weiteren machen, schaut er ins Stadion und denkt: «Wow, hier sind so viele Zuschauer, und die sind wegen uns gekommen. Wie cool ist das eigentlich?»

Am deutlichsten zeigt sich der Wandel beim Elfmeter. Früher sei er mit Angst zum Punkt gegangen: «Hoffentlich verschiesse ich den jetzt nicht.» Heute gehe er hin, grinse und denke sich: Wow, wie cool. «Das war genau das, was ich als Kind wollte.» Der Druck sei deshalb nicht verschwunden. «Das kann trotzdem immer noch eine Drucksituation sein, aber die ist spürbar angenehmer, als es früher war.»

Dass Görtler so viel Wert auf Ausstrahlung legt, hat einen einfachen Grund: Stimmung überträgt sich. Besonders deutlich zeigt sich das nach Fehlern. Wer nach einem Fehlpass des Mitspielers reklamiert, löst schnell eine Kettenreaktion aus. Der Nächste reklamiert ebenfalls, und bald zieht sich die Mannschaft gegenseitig herunter. Görtler setzt bewusst einen Gegenpol: das Positive hervorheben, motivieren, relativieren. Der Fehler ist passiert. Entscheidend ist, wie das Team damit umgeht.

Dazu gehört auch die Körpersprache. Sie wird ebenso wahrgenommen und nachgeahmt wie Worte und prägt die Haltung der ganzen Mannschaft. Im Podcast beschreibt Görtler seinen eigenen Anspruch: Er will den Platz nie mit dem Gedanken verlassen, heute faul gewesen zu sein oder mehr hätte laufen und kämpfen können. Natürlich sei auch er mal träge oder müde, «das ist menschlich». Aber: «Wenn ich schlecht spiele, dann soll es wegen meiner Tagesform sein. Es soll nie jemand nach dem Spiel sagen: Der ist heute aber ein bisschen wenig unterwegs gewesen.»

Was das für Unternehmen heisst: Die Stimmung der Chefin oder des Chefs am Montagmorgen ist keine Privatsache, sondern überträgt sich aufs ganze Team. Wie eine Führungskraft auf einen Fehler reagiert, lernt das Team schneller als jede noch so ausgefeilte Fehlerkultur-Richtlinie. Wer in der Krisensitzung mit verschränkten Armen dasitzt, sendet eine Botschaft – auch ohne ein Wort zu sagen. Haltung zeigt sich eben gerade dann, wenn der Tag schlecht gelaufen ist.

Auffällig an Görtlers Prinzipien ist, wie wenig sie mit Hierarchie zu tun haben. Keines davon setzt eine Captainbinde voraus. Einen Neuen willkommen heissen, anderen das Wort überlassen, einen Zwischenerfolg würdigen oder nach einem Fehler auf Vorwürfe verzichten: Das kann jedes Teammitglied, in jeder Kabine und in jedem Büro. Darin liegt die eigentliche Botschaft an Führungskräfte: Gute Führung macht nicht die Führungskraft stärker, sondern das Team.